“Profissionalização da gestão” é um daqueles termos mágicos que estão presentes no discurso de todos mas que a gente nunca se dá ao trabalho de pensar cuidadosamente no seu significado.
Profissionalizar algo dá a entender que o que havia antes não tinha caráter profissional. Obviamente isso não é verdade. Se a empresa chegou onde chegou, é porque fez mais coisas certas do que erradas. Gestão familiar não significa ser pouco profissional.
O que então se entende por “profissionalizar a gestão”? Basicamente significa separar o papel de acionista do papel de gestor. Os acionistas (membros da família) passam a se dedicar exclusivamente a assuntos estratégicos, a definir diretrizes e a monitorar os resultados do negócio a partir de relatórios e informações recebidas da diretoria, normalmente na forma de um Conselho de Administração. Já a gestão passa a ser feita por executivos profissionais contratados no mercado.
Em um primeiro momento, esse rearranjo de papéis parece ser bastante conveniente. Empresários executivos normalmente se queixam de falta de tempo para pensar o futuro do negócio já que ficam absorvidos pela montanha de problemas que precisam ser resolvidos cotidianamente. Sair do dia a dia é um desejo comum desses empresários. Por outro lado, executivos de mercado trazem experiência, novas visões gerenciais, técnicas depuradas em outras empresas e o famoso “sangue novo”.
A realidade mostra que há mais casos de insucesso do que de sucesso nessa transição. Muitos problemas acontecem. Alguns dos mais comuns são:
- O empresário sai do dia a dia sem de fato sair. Por estar há muito tempo acostumado nas funções diretivas, e por ter quase sempre fundado a empresa, é muito dificil simplesmente ver outros individuos conduzindo o dia a dia a seu modo, até mesmo alterando a própria cultura corporativa. Poucas coisas são mais destrutivas do que o choque entre acionista e gestor. A consequência imediata é a paralisação da empresa
- Indefinição ou falta de clareza nos objetivos a serem cumpridos pela diretoria. O acionista tem o DNA da empresa no seu próprio sangue. Mas um executivo de mercado precisa de objetivos claros e de estratégias definidas pelo acionista. É isso que ele irá perseguir. Se não os tiver, é provável que o acionista sinta que a empresa está navegando meio sem rumo, estimulando sua interferência no dia a dia.
- Outro problema comum é o acionista estabelecer os objetivos ….. e alterá-los ao longo do ano. Mercados instáveis como o Brasil exigem flexibilidade mas este tipo de revisão precisa ser feita junto com os executivos para que eles não sejam pegos de surpresa nem se sintam meros “paus mandados”.
- Um quarto grupo de problemas pode ser denominado de “regras informais do jogo”. São aquelas coisas que são feitas na empresa porque o dono gosta e não porque estão escritas em algum manual ou realmente são necessárias ao negócio. Quando o executivo tenta quebrar estas regras, ele pode ser ver frente a resistências bastante importantes
- Canais informais de comunicação. É comum em empresas familiares existirem pessoas de confiança espalhadas por toda a organização. Não raro, tais pessoas de confiança estão com o fundador ou acionista há décadas. Mesmo com a “profissionalização da gestão”, esses indivíduos continuam tendo acesso informal ao acionista e aqui cria-se uma situação bastante destrutiva, já que regras informais, contra-ordens e informações operacionais migram entre o acionista e o corpo operacional da empresa sem o conhecimento dos executivos
Há muitos outros possíveis problemas mas estes exemplos são suficientes para destacar que a real separação entre os chapéus de acionista e executivo não é algo simples de se obter. Pela nossa experiência, o processo de preparação para a vinda de um corpo de executivos de mercado deve levar alguns anos e ser feito passo a passo, não apenas para que novas regras sejam implantadas mas também para que comportamentos sejam mudados e uma nova disciplina implantada.
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