Os últimos 10 anos criaram muitas oportunidades para as empresas brasileiras. A manufatura, em que pese o crescimento do mercado interno, viu-se às voltas com as importações crescentes de bens de consumo e talvez não tenha se aproveitado muito da bonança. Mas o varejo e o setor de serviços, muito mais imunes à concorrentes externos, prosperaram.
Essa prosperidade engordou uma classe de empresas que compõe a base da economia de qualquer país rico: as empresas de médio porte. Tipicamente familiares, regionais e ágeis, negócios com faturamento entre R$ 50 MM e R$ 500 MM anuais se tornaram muitos mais visíveis e presentes do que eram no final dos anos 90. E, naturalmente, se tornaram o alvo principal de todo mundo: bancos, financeiras, consultorias, auditorias, advogados, fornecedores de plataformas tecnológicas, etc.De alguns anos pra cá, o “middle market” virou a bola da vez
Estamos todos aprendendo que servir ao middle market é muito mais difícil do que servir empresas grandes, multinacionais ou estatais. Os problemas são diferentes, a cultura empresarial é outra, a forma de contratação de serviços é mais peculiar e a capacidade de pagamento é menor. Tudo somado, o resultado é pouca gente tem sido bem sucedida no atendimento a este perfil de empresas. E elas continuam reclamando da falta de atenção.
A D.D Consultoria tem um longo histórico de relacionamento com empresas de médio porte. O aprendizado que tivemos se aplica ao nosso próprio negócio.
Uma primeira questão importante: empresas familiares não contratam serviços com base exclusivamente nas qualificações dos vendedores. É preciso estabelecer um vinculo de confiança com o empresário. A razão para isso é simples: o custo do erro é muito maior para empresas de médio porte. O tiro certeiro é fundamental
Outra questão relevante é que empresas regionais estão localizadas …. em espaços regionais. Não adianta muito o prestador de serviços tentar vender e executar seus seus projetos a partir de São Paulo ou Rio de Janeiro, sem força de vendas, atendimento pós-vendas, execução e suporte presentes na região onde se quer estar atuante. Em outras palavras, “falar gauchês ou falar pernambucano” é crítico para se vender no Rio Grande do Sul ou em Pernambuco.
A própria execução dos serviços precisa respeitar a cultura local. Não foi nem uma vez nem duas na vida que eu escutei que “paulistas são arrogantes, chegam aqui e querem impor seu jeito de fazer as coisas”. Uma coisa é você compartilhar suas experiências com o cliente e apresentar a ele uma nova forma de ver e fazer negócios. Outra coisa é chegar ditando regras. Todo mundo se ofende com comportamentos assim, e com razão.
Mas o aspecto mais importante é que as empresas médias tem necessidades específicas e colocam um desafio grande ao prestador de serviços, principalmente ao consultor de gestão e de negócios. Seus problemas raramente ficam circunscritos a uma única função. Quase sempre estas empresas enfrentam uma multiplicidade de questões que derivam do próprio crescimento
É assim que varejistas se queixam de excesso de imobilização em pontos comerciais, baixa capacidade competitiva porque muitas vezes são forçados a comprar de distribuidor ao invés de comprar diretamente do fornecedor, dificuldade em encontrar mão de obra qualificada, suporte técnico distante e deficiente por parte de provedores de sistemas de informação, presença disseminada da familia por toda a empresa sem que uma regra de governança determine com precisão os papéis de cada um, mistura de patrimônio familiar com patrimônio empresarial, baixo planejamento fiscal e assim por diante. Há uma longa lista de problemas que aparecem simultaneamente e precisam ser atacados de forma também simultânea.
A consequência natural disso tudo é caixa baixo e passivo mais alto do que o desejado, carregado a taxas de juros também elevadas.
Embora o quadro seja parecido, as soluções variam de empresa para empresa dependendo do grau de gravidade do problema. Em casos menos dramáticos, a reestruturação inteligente da empresa, profissionalizando a gestão, criando um projeto de expansão consistente, otimizando a operação, negociando a entrada de investidores de risco e negociando os passivos é suficiente pra trazer o negócio de volta aos trilhos. Em casos mais severos, provavelmente será necessária uma gestão interina com foco na recuperação do caixa a curtissimo prazo, com eventual encolhimento da empresa para reduzir o passivo e recuperar a capacidade de gestão e os espaços de manobra. Uma vez cumprida essa etapa emergencial (verdadeira UTI de salvamento da empresa), pode-se partir para um projeto de recuperação ou venda do negócio a um investidor estratégico.
A D.D Consultoria acumula larga vivência no atendimento das necessidades das empresas familiares de médio porte e possui presença regional em várias partes do Brasil. Somos uma butique de consultoria composta por profissionais bastante experimentados tanto na prestação de serviços como na ocupação de cargos executivos. Desenvolvemos metodologias de trabalho próprias e compartilhamos riscos com os clientes