Uma década andando de lado

por Fabio Nogueira | ago 17, 2016 | Blog

A duras, muito duras penas o nosso país vem tentando se manter como uma democracia de verdade. Um dos pilares da democracia recai na alternância de poder, no sentido de haver propostas substancialmente diferentes de gestão pública sucedendo-se ou, no mínimo, se apresentando recorrentemente ao escrutínio público.

Nas últimas décadas, o Brasil viveu a transitoriedade do governo Sarney (limitado em sua ação pela Constituinte e em lutar contra a hiperinflação), a abertura da economia ao mundo do governo Collor, a interinidade de Itamar (focado no plebiscito para escolha do regime de governo e o Plano Real), a gestão conservadora de FHC (privatizações, controle orçamentário, controle inflacionário, redução do custo do Estado), os governos intervencionistas de Lula e Dilma (com foco nas questões sociais, na criação dos chaebols brasileiros, extensa regulamentação da atividade produtiva e pouca preocupação na estabilidade macroeconômica), o governo interino de Temer (tentando estabelecer algum controle de gastos) e o governo Bolsonaro (que foi eleito a partir de uma proposta privatista e de redesenho do estado e da estrutura fiscal mas pouco fez nesse sentido). Em suma, foram quase 40 anos onde a sociedade brasileira pode experimentar um pouco de tudo.

Basicamente, governos conservadores tendem a se preocupar com a estabilidade econômica, na redução da intervenção do governo na vida empresarial e no estímulo ao empreendedorismo, enquanto governos de esquerda (liberais, trabalhistas ou socialistas) dão foco nas políticas sociais, no intervencionismo econômico, regulamentação e aumento de tributos. O resultado é que governos conservadores acabam criando uma imagem antipática junto à população enquanto governos liberais acabam invariavelmente provocando uma crise econômica.

Em países desenvolvidos, as diferenças entre ambas as propostas de governo não são muito acentuadas e a alternância no poder tem impacto relativamente modesto no cotidiano das pessoas e na vida do país. No Brasil, (e no restante da América Latina), as posturas políticas são muito radicais e qualquer política inovadora gera um impacto desproporcionalmente grande. Um programa de alimentação como o bolsa família, que em países desenvolvidos tem impacto modesto na demanda, no Brasil alavanca 2 ou 3 pontos percentuais de crescimento do PIB. Em contrapartida, a não observância da Lei de Responsabilidade Fiscal leva o país do equilíbrio orçamentário a um déficit público gigantesco em questão de poucos anos, trazendo a depressão econômica e comprometendo anos de crescimento futuro.

Se o Brasil continuar exercitando a democracia, a tendência é que governos conservadores e de esquerda se alternem a cada 10 ou 12 anos, porém com diferenças de postura cada vez menores. A curto prazo, nós suspiraremos com uma nova medida de impacto a cada manhã. A médio prazo, ajustes profundos precisarão ser feitos:

• Um extenso programa de privatizações a ser implantado a toque de caixa, provavelmente não pelo melhor modelo mas sim pelo mais rápido de ser executado
• Privatizações permitem a redução do tamanho do estado, com todas as consequências benéficas que isso traz em uso de espaço, consumo de recursos, benefícios concedidos e previdência social
• Aumento seletivo de impostos: dificilmente veremos um redesenho da estrutura fiscal do país com transferência da carga fiscal hoje centrada na produção e consumo para o lucro e a renda
• Manutenção dos programas sociais mais significativos
• Algum privilégio a programas que servem tanto para estimular a economia quanto para reduzir a pressão popular, como o de habitação popular
• Manutenção e aprofundamento da flexibilização do máximo possível das leis trabalhistas, às custas de muita briga com os sindicatos, organizações e partidos de esquerda.
• Taxas de juros reais positivas, atraindo capital financeiro internacional
• Câmbio livre e com valorização do real, o que ajuda no controle da inflação e vem a reboque da atração de capital estrangeiro
• Controle da moeda e da inflação, que vem atingindo níveis alarmantes
• Alguma renegociação criativa da dívida pública federal, cujo serviço consome mais de 50% da arrecadação fiscal, o que compromete significativamente a capacidade de investimento do estado.
• Aumento continuado nas exportações de commodities. Com a continua desindustrialização do país, o Brasil vem importando cada vez mais produtos de consumo. Temos conseguido manter saldo positivo mas nosso superavit comercial vem caindo continuamente há 5 anos. Se a economia reativar, o consumo de produtos importados aumentará imediatamente, o que poderá inverter o saldo da balança comercial

É muita coisa para ser feita em pouco tempo, agravada pelo fato da economia ser hoje quase 3% menor do que era em 2015. O governo atual, em que pese o problema da pandemia e da desestruturação das cadeias produtivas mundiais, poderia ter avançado mais em alguns dos pontos dessa agenda de reformas. Não o fez e a responsabilidade passará para o governo a ser eleito em 2022.

A Prosperidade Consultoria é uma empresa fundada em 1994. Com amplo histórico de projetos em estratégia corporativa, internacionalização de negócios, modernização gerencial e processos de transformação empresarial, a Prosperidade vem se consolidando como consultoria de excelência em temáticas emergentes, dentre as quais inclusão, diversidade e mercados micro-segmentados

The model for developing Metropolitan Cities

por Fabio Nogueira | ago 9, 2016 | Blog

O desenvolvimento das grandes metrópoles do mundo exige uma nova abordagem. De um lado elas são tipicamente as alavancadores das atividades econômicas de seus países. De outro, precisam atender a crescentes demandas por melhor qualidade de vida, menor consumo de recursos escassos (água, energia), melhor mobilidade, melhor atendimento às necessidades de todos os cidadãos e, como um todo, custo de vida mais baixo. Este artigo escrito pelo Managing Partner da The European House – Ambrosetti sintetiza um framework desenvolvido recentemente para projetos em fase de elaboração para diversas metrópoles europeias

The development of a local area—from a primarily economic-productive point-of-view—involves two macro-categories of goals:

• fostering the growth of activities already present in the area;
• attracting investment and resources from the outside, thus acting as a driver for new initiatives.

Every local system is called upon to be “smart”, flexible and fast, both in its strategic choices and its operational “infrastructure”. Therefore, what are needed are competitive strategies and solutions that guarantee continuity of action above and beyond the political-institutional mandates for governing the area.

Sustainable development of any area is based, on one hand, on a “tactical” level by which is meant those elements that can be imitated easily by the competition and, on the other on a “strategic” level.

From this standpoint, the model developed by the Start City project for the local development of the Metropolitan Cities is based on a number of fundamental principles.

• The Mission involves the formalization of the “raison d’être” of the area and its organization according to a given framework. This involves a clarification of the characteristics and basic specific aspects of the area (its unique characteristics and historical-cultural traditions) and the development model it wants to promote outside the local area. The Mission—clear, formalized and representative of the value available to the public and businesses—becomes an accreditation tool for the new metropolitan entity, including for channeling an image different from that of the former province.
• The medium-to-long-term view indicates the direction to be taken and the future orientation of the local area regarding strategic guidelines for development, economic sectors and where to focus. Therefore, the vision represents the synthesis of what the local area intends becoming over a given time period and includes an element of “aspiration” to inspire and generate consensus and commitment among all area stakeholders. It must be differentiated and inclusive, and provide an economic-operational indication of the direction to be followed.
• The vision must also include strategic goals. These goals must be: Limited in number, clear and easily measurable; progressive and coherent among themselves; oriented towards the shared strategic effort; monitored over time (to evaluate implementation status, measure progress and/or take any correction actions); be accountable (definition of responsibilities and roles).
• The vision must take advantage of local competencies, i.e., specific local expertise in activities such as manufacturing, services, education, research, etc.; competencies are different from local patrimony (or assets) and become “distinctive” when their overall level (in terms of quality and intensity) is higher than that of competing areas. From this perspective, a local area has a limited number of distinctive competencies (normally no more than four or five).

For Metropolitan Cities to safeguard development, they must take on, in an efficient way, four key areas:

• Local planning, which must be managed from a unified point-of-view and must aim to be coherent with the development vision and growth objectives, in managing urban sprawl and connecting the city center and its “outskirts”.
• Urban renewal, based on the reuse/refunctionalization of existing assets, experimentation with social housing solutions, creation of economic-oriented landmarks, and increase in connectivity from a physical and non-material standpoint (thus attributing “centrality” to the site quality).
• Support for innovation: to promote the development of know-how, attract talent and establish specialized production sites in the metropolitan area; the city must develop an integrated innovation “ecosystem”, create international-level poles of excellence and promote the creation of integrated supply chains in the area.
• Mobility and public transport: also in light of national experiences and international best practices, management of mobility services in metropolitan areas should draw inspiration from “smartness” guidelines (”smart” mobility), integration on a metropolitan scale (including intermodal solutions) and in terms of sustainability (”slow mobility”, with low environmental impact, etc.).

The cornerstones of the local area development model described above require process elements to implement a successful strategy.

The aggregation of stakeholders must be centered around an action plan that fulfills a number of mandatory strategic programming criteria (definition of priorities and strategic goals; division of actions into three aspects: economic, social and urban planning-local area, with project approaches and initiatives categorized on the basis of these three macro-areas; definition of measurable and highly practical goals).

Like other local administration reform processes, the creation of Metropolitan Cities raises a number of issues regarding local governance. As second-level entities, Metropolitan Cities today must interact with various institutions, both public and private, as well as a range of local stakeholders. Their success will depend, therefore, on the ability to guarantee a constructive dialogue with the various forms of government, and on the ways of maintaining relations with three different groups:

• Private individuals, businesses and society as a whole (including universities, research centers, associations, non-profit organizations and other groups not directly involved in local governance). In the foreign experiences analyzed, involvement of the productive system and associations is often approached through work-related multi-stakeholder platforms or non-profit associates with the goal of highlighting needs and requests, and gathering strategies and guidelines of businesses and individuals.
• Public institutions for local administration, and in particular the entities immediately above (regions) and below (municipalities). On this level, the cooperative models adopted throughout the world range from informal agreements among local municipalities that coordinate their actions around locally-oriented goals and strategies, to the creation of governance bodies, including specially-created forms of collaboration for specific projects, or tied to issues/events that are strategically-important for the area or the nation and its economy.
• The other neighboring Metropolitan Cities and non-metropolitan areas. Around the world, relations with the latter involve the creation of collaborative schemes (often supported by flexible governance approaches), the sharing of local assets, infrastructure, competencies and know-how, or projects with major economic, social or cultural impact.

And finally, to ensure that the national Metropolitan Cities project does not remain purely theoretical, or is only partially implemented (thus compromising the final result in terms of economic benefits, positive spin-offs and solidity of governance and strategic planning), a number of “accelerating factors” should be planned and activated in support of the implementation phase, including: the building of a strong metropolitan identity, the creation of metropolitan landmarks and iconic elements with which all individuals in the metropolitan area can identify, and the launching of flagship projects.

These projects (major events or function-related actions, including highly-operational ones) can produce tangible benefits for individuals and businesses and contribute to enhancing metropolitan awareness and image.

However, to be successful, this process must be motivated by speedy realization (i.e., ability to implement development strategies within a given time frame, respecting deadlines and in the shortest amount of time possible) and by continuity of action over the long-term, extending beyond the terms of office of individual administrations, thus meeting the mission and needs of the metropolitan area and its stakeholders (which extend over a medium-to-long-term period).

A Prosperidade Consultoria é uma empresa fundada em 1994. Com amplo histórico de projetos em estratégia corporativa, internacionalização de negócios, modernização gerencial e processos de transformação empresarial, a Prosperidade vem se consolidando como consultoria de excelência em temáticas emergentes, dentre as quais inclusão, diversidade e mercados micro-segmentados

Proposals to Channel Funds to Small & Mid-Sized Companies

por Fabio Nogueira | jul 26, 2016 | Blog

Em 2014 o Governo italiano desenhou uma política de incentivo ao investimento e crescimento das pequenas e médias empresas, que formam a base da economia daquele país. A Ambrosetti gerou há algumas semanas um documento de contribuição a este esforço. No Brasil, o BNDES classifica empresas que faturam até R$ 16 MM por ano como pequenas e as que faturam entre esse valor e R$ 90 MM / ano como médias. Elas representam mais da metade do PIB e da geração de emprego e seu crescimento é crítico para o nosso desenvolvimento. Algumas das ideias geradas na Europa podem ser úteis ao Brasil

In 2014 the Italian Ministry of Economy and Finance, the Ministry for Economic Development and the Bank of Italy launched the “Finance for growth” mission to increase the tools to improve access to finance for enterprises, especially SMEs, hence overcome the difficulties currently preventing the relaunching of investments. The inspiring criteria that guided the Government to achieve this objective were:

• Increasing the supply of finance in an attempt to reduce Italy’s bank-centered entrepreneurial system by introducing both new players and complementary tools as opposed to the banking sector as well as measures that promote the capitalization of enterprises;
• Stimulate the demand for finance (promoting development projects) that remains the principal precondition to return to growth.

The first pillar contains tools such as Mini Bonds, tax reliefs to facilitate the inflow of foreign non-banking investments, new credit players such as insurance companies, tax deductibility of a notional yield on capital contributions from the taxable amount. These measures are of a systemic nature and aim at modernizing finance for enterprise growth.

The second main area of action, relating to stimulating demand for finance, concerned, for example, tax benefits for tangible investment and investments in R&D, as well as tax reliefs on revenues from licenses and patents. These measures move in the right direction: more modern finance and boost for investments.

This research intends to define further proposals that can lay the foundations to accelerate the growth of Italian SMEs and provide them with support by identifying new flows of finance to sustain development or trying to mitigate certain critical issues that characterize our entrepreneurial system. An initial consideration stems from the assumption that a significant part of the capital invested by Italian enterprises is represented by real estate assets (land and buildings) used for production purposes. Suffice it to say that the book value of these investments for Italian corporations exceeds € 350 billion.

One of the possible avenues to attract new capitals to fund development projects consists in unlocking the real estate element through an ad hoc fund. This assumption envisages:

• The transfer to the fund of one or more owned operating premises at a market value that tends to be lower than the book value;
• Part of the consideration of the transfer will be used to repay part of the loan, whilst the remainder will be invested in new projects;
• The transferring companies will pay a lease rental to the fund for using the operating assets.

Therefore, basically, enterprises free capital to finance new investments and increase costs in the Income statement as a result of the lease rentals paid. A simulation was performed to estimate the possible impact on enterprises potentially involved in the initiative and the size of the fund granting the use of the real estate assets.

The enterprises selected for the simulation were those potentially searching for new finance yet unable to get access to bank loans, which might be interested in this initiative. Overall, approximately 700 enterprises might be interested in transferring assets for about € 3.8 billion  (the size of the fund), with potential reinvestments in the production system of approximately € 2 billion thereby creating new employment for more than 10,000 units. These are significant impacts that, with other measures, could strengthen the growth of Italian SMEs.

A second area of action that deserves due consideration is the small average size of Italian enterprises, a critical issue that has been addressed many times with the aim of finding a solution. Small enterprises have structural weaknesses that often prevent them from developing the competitive edge required to face market competition. Figures show that, on average, larger enterprises perform better and are more financially sound.

This is also confirmed by a comparison with the other European countries like France, Germany, Spain and the UK.

Basically, large enterprises are better braced to address market challenges:

• They can easily access alternative investment channels in addition to the traditional banking ones;
• They have greater investment capacities that enable them to embark on effective R&D programmes, internationalization plans, development of new channels;
• Are better at attracting valuable human resources.

Growth in size thus represents one of the main objectives that we should pursue. A benchmark analysis conducted on some European countries shows that Italian legislation represents a best practice as regards incentives to business combinations. Other possible measures focusing on tax benefits to help business combinations were formulated, well aware of the fact that they are not the “triggering” event of the transaction. Only a sound and shared industrial project can lead to the creation of a business combination. A simulation was performed to evaluate the potential impact of the business combinations stimulated by these measures:

• Approximately 8,000 companies involved;
• New investments of approximately € 5.4 billion
• More employees for 40 thousand units

One last consideration regards the manner of financing an extraordinary transaction such as an acquisition. Given their significant relevance and risk profile, business combinations can hardly be sustained by bank loans; likewise, equity financing might give rise to unwanted implications (dilution, entry of a third party in the company, etc.).

Hybrid forms of debt are already available, such as mezzanine finance, that for their characteristics fall between bank loans and risk capital. These financing instruments should be known and spread by both enterprises and operators as they are basically a form of “cheap” equity (they are subordinate to bank loans and the required return is lower than that required by equity, as they remain preferential compared to the latter).

Therefore, all the stakeholders and Governmental Institutions should take steps to spread and promote this kind of instruments depicting them as an opportunity and not as a debt that is more expensive than bank credit.

A Prosperidade Consultoria é uma empresa fundada em 1994. Com amplo histórico de projetos em estratégia corporativa, internacionalização de negócios, modernização gerencial e processos de transformação empresarial, a Prosperidade vem se consolidando como consultoria de excelência em temáticas emergentes, dentre as quais inclusão, diversidade e mercados micro-segmentados. A The European House – Ambrosetti é o quarto mais importante Think Tank europeu (www.ambrosetti.eu)

Família e Negócios: juntos e separados

por Fabio Nogueira | jun 17, 2016 | Blog

Empresas familiares formam a base da economia europeia e são extremamente importantes no Brasil também. Embora não exista uma pesquisa abrangente sobre o tema, estima-se que entre 60% e 70% dos empregos em nosso país sejam gerados por empresas familiares, que respondem por 40% a 50% do PIB. Na Italia,  esses números são ainda mais expressivos. Há muito tempo a Europa dedica atenção especial às empresas familiares. Este artigo, escrito recentemente por Luca Petroletti, apresenta aspectos muito interessantes da realidade europeia que podem servir como referencial para o Brasil.

The family business is the model that most closely reflects the cultural orientation of Italian business which is famous throughout the world for being creative, tenacious, hard-working and quality-oriented. In Italy:

• Between 80-90% of all companies are family-owned;
• as are over 40% of the 300 largest companies.

These are the highest percentages in Europe. Overall, Italian family-run businesses number about 5 million and, also taking into consideration the smaller companies, contribute 80% of Gross Domestic Product, making them a cornerstone of the country’s economy. Therefore, when family-run businesses function well, the entire country benefits.

At the basis of all this is the fact that family and business are two distinct aspects based on completely different values:

• Solidarity and protection being the first and
• Risk, competition and meritocracy the second.

In family businesses these two aspects are seen in structural areas that overlap and often risk triggering conflict, tension and problematic situations.

The knotty problem of generational succession

According to a report based on research conducted by the European Commission, less than 33% of companies on the continent are able to maintain operations and ownership following the transition from the first to the second generation, and only 15% are able to assure continuity following passage from the second to the third.

Over the next ten years, a million small- and medium-sized companies will have to face this phase—more or less 100,000 every year—and it is calculated that, without adequate transitional planning, at least half are destined to disappear.

Therefore, family businesses must adopt the right mechanisms to allow them to optimize co-existence and plan continuity in order to confidently face the delicate phase of generational succession.

A “custom-fit” approach

It was back in the late 1980s that The European House – Ambrosetti perceived the need to assure effective solutions to the problems of family-run businesses.

Since then, it has been involved in several hundred concrete cases in many different corporate situations and with different families and this has allowed the firm to gain unparalleled experience in managing family business relations.

Our professional services, tailor-made to the specific needs of each client, are:

• Agreement/Statute among members of the family. This involves a system of shared rules, criteria and mechanisms through which family members establish the “rules of the game” and their behavior towards the company in order to safeguard common interests and the greater good. The method by which these delicate issues are taken on is of fundamental importance and represents one of the most unique aspects of our approach.
• Working alongside younger family members during their professional development in order to maximize their potential for self-realization.
• Developing within family members knowledge and skills to effectively carry out the role of partner and member of the board of directors.
• Creating and implementing bodies and mechanisms to promote dialogue and positive coexistence (family councils, etc.).
• Patrimonial strategy. The European House-Ambrosetti provides support to clients in defining and applying a strategy appropriate to the quality of life of family members, their economic needs, control of the company and its governance and the risk level of investments and related balancing requirements.

A Prosperidade Consultoria é uma empresa fundada em 1994. Com amplo histórico de projetos em estratégia corporativa, internacionalização de negócios, modernização gerencial e processos de transformação empresarial, a Prosperidade vem se consolidando como consultoria de excelência em temáticas emergentes, dentre as quais inclusão, diversidade e mercados micro-segmentados

O bacalhau do Malliani

por Fabio Nogueira | out 6, 2015 | Blog

Este artigo foi publicado originalmente no caderno de negócios do jornal O Estado de São Paulo, em agosto de 1990. A história é verídica e as conclusões ainda válidas, mesmo tendo-se passado quase um quarto de século. Algumas modificações menores no texto foram feitas para ajustá-lo ao formato do blog

Viajando a negócios pelo interior de São Paulo, um grupo de consultores deteve-se para um rápido almoço. A cidade escolhida ficava exatamente na metade do percurso que precisava ser coberto naquele dia. Atendendo a indicações dos habitantes locais, os quatro consultores dirigiram-se a um restaurante situado nas proximidades da praça principal.

À sua entrada, um luminoso anunciava as especialidades da casa: churrasco, frango grelhado e bacalhau. O bacalhau despertou imediatamente o interesse do mais novo do grupo, jovem engenheiro recém-chegado dos EUA. Informou o maitre que o bacalhau estava ótimo, fresquinho e, fantástica coincidência, era o prato que mais rapidamente poderia ser servido. Sendo pré-cozido, em 15 minutos ele já estaria pronto para vir à mesa.

O segundo consultor, preocupado com o eventual desperdício de comida que poderia ocorrer se cada um pedisse um prato diferente, perguntou se a porção de bacalhau dava para dois. Ótimo, ela dava. O terceiro consultor, chefe do grupo, preocupado em reduzir o custo financeiro do almoço (claro), quis saber se a porção poderia satisfazer a três pessoas. O maitre olhou cuidadosamente para os seus mais de 90 quilos e negou categoricamente a possibilidade.

O quarto consultor queria frango grelhado. Tudo bem informou o maitre, levemente impaciente, só que demoraria cerca de meia hora para ser preparado. Criou-se o impasse. Três pessoas optavam pelo bacalhau. A última pensava no frango. Se pedissem duas porções de bacalhau e uma de frango a conta ficaria salgada e haveria desperdício de comida. Forçar o chefe a mudar seu pedido nunca foi boa política. Pedir os dois pratos também retardaria o almoço em pelo menos quinze minutos.

Condescendente, o quarto consultor anuiu em comer bacalhau também e duas porções foram pedidas. Quarenta e cinco minutos depois foi servido um escuro, mal-cheiroso e engordurado bacalhau, certamente o pior de todos os que aquelas pessoas já tiveram a oportunidade de experimentar.

Lições da história:

• As aparências enganam
• Tomar decisões estratégicas (e escolher o alimento é sempre uma decisão de natureza estratégica) baseado em aparências ou informações superficiais é totalmente desaconselhável. O risco de estar-se fazendo a opção errada é enorme
• Um conjunto de decisões corretas e racionais tomadas a partir de uma primeira, errada, dificilmente conduzirá a resultados finais positivos. O efeito mais provável não é a correção do erro mas sim sua ampliação, que poderá até redundar em catástrofes (uma disenteria, por exemplo)
• Mesmo que você não tenha forma de obter informações que lhe permita escolher acertadamente, procure evidências que o auxiliem na tomada de decisões. Se os consultores estivessem alertas teriam percebido que eram os únicos clientes do local, que as garrafas de vinho nas prateleiras estavam cobertas de pó e que a funerária da cidade ocupava a casa em frente ao restaurante
• Por fim, desconfie de quem se diz especialista em tudo. Um mestre churrasqueiro certamente terá dificuldades em preparar um bom bacalhau ao forno.

Em tempo: o título deste artigo é uma homenagem ao principal protagonista da história, jovem de promissora carreira em consultoria mas a quem não se deve pedir conselhos na hora de escolher pratos em restaurantes desconhecidos.

A Prosperidade Consultoria é uma empresa fundada em 1994. Com amplo histórico de projetos em estratégia corporativa, internacionalização de negócios, modernização gerencial e processos de transformação empresarial, a Prosperidade vem se consolidando como consultoria de excelência em temáticas emergentes, dentre as quais inclusão, diversidade e mercados micro-segmentados