Arquivos Blog - Página 9 de 14 - Prosperidade Consultoria

Loja em shopping: a dificil decisão

por Fabio Nogueira | jul 12, 2012 | Blog

Quando, alguns anos atrás, eu comentei com amigos que estava para abrir lojas em 3 shoppings de primeira linha daqui de São Paulo, fui fortemente desaconselhado. O primeiro, dono de uma franqueadora com mais de 160 cafés, me mostrou seus números e disse que operar em shopping simplesmente mata a rentabilidade de negócios com baixa margem. Daí a razão pela qual pouquíssimas das suas 160 franquias estavam em algum Shopping Center. Meu negócio da época também era alimentos e os números dele me impressionaram.

Não satisfeito com uma recomendação, consultei o diretor financeiro de uma rede de lojas de material esportivo. Este foi menos taxativo. Sua opinião era que “depende muito do shopping”. Pensei com meus botões que esta é a típica resposta de consultor, algo que eu conheço bem, já que pertenço à estirpe. Depende do que? Do fluxo de pessoas, do perfil do frequentador, da sazonalidade, da evolução do entorno do shopping, do mix de lojas, do perfil da administradora, da posição física da minha loja no shopping, da negociação feita, do estágio de maturidade do empreendimento, etc, etc. Se o primeiro tinha sido uma ducha de água gelada, esta segunda opinião foi só uma duchinha de água fria.

O terceiro amigo consultado era (e ainda é) alto executivo de uma multinacional industrial. Varejistas são seus clientes e eu não esperava que ele conhecesse muito de loja. Ocorre que ele também vestia o chapéu de “paitrocinador” de uma pequena rede de lojas de confecções que suas filhas tocavam. Ao longo da vida eu aprendi a respeitar muito a opinião de industriais. A vida na manufatura é muito mais previsível do que no varejo e o profissional da área tende a raciocinar de maneira cartesiana, deixando percepções e intuições em segundo plano. Sua resposta à minha consulta foi que quem ganha dinheiro em shopping é a administradora.

Ao fim e ao cabo, mais motivado pelo meu desejo de experimentar algo totalmente novo do que desmotivado pelas recomendações em contrário, abri as lojas. E a realidade mostrou que todos tinham um pouco de razão embora as cores estivessem tingidas por tons fortes demais.

Juntando a experiência dessas lojas com a de longos anos em consultoria gerencial, minha conclusão é a seguinte:

Ter loja em shopping é celebrar um casamento. Como todo casamento, é mais barato entrar do que sair. Os contratos com administradoras de shopping impõem cláusulas muito onerosas para você se desvencilhar de um ponto. Se as coisas não estiverem indo bem, prepare-se para perder muito dinheiro com a operação ou para pagar muito à administradora para sair do local.
Todo shopping acaba dando certo. Porém, os shoppings novos demoram pelo menos três anos para formar clientela (ou, usando a expressão correta, estabilizar a frequência e o volume de público) e nem todos os negócios darão certo. De 10 a 15% das lojas não se mostrarão viáveis já no primeiro ano. Shoppings costumam refinar o mix de lojas após os primeiros 12 meses. Algumas serão realocadas para pontos mais adequados. Outras precisarão sair. Este é o único momento onde se pode negociar um way out razoável.
Tenha reservas financeiras suficientes para 3 anos de operação deficitária. Pode demorar menos para equilibrar o caixa? Pode. Também pode demorar mais. Ninguém sabe. E não cometa o erro de abrir várias lojas simultaneamente, a menos que você esteja franqueando o negócio ou tenha uma fonte de recursos muito capitalizada com você – um fundo de private equity, por exemplo.
Encontrar mão de obra qualificada é uma enorme dificuldade. Infelizmente, o comércio ainda é visto como alternativa para quem não tem opção de emprego melhor. Tipicamente, as pessoas que se apresentam em um processo seletivo possuem limitações sérias na educação formal e na educação básica. Isso quando aparecem na entrevista. Ou quando aceitam o emprego mas não aparecem para o registro porque “surgiu um emprego mais perto de casa”. Além da qualificação, shopping opera 7 dias por semana, 365 dias por ano, das 10 da manhã às 10 da noite. São dias e horários inconvenientes para todo mundo. A menos que você possa pagar salários superiores à média de mercado, trabalhar em shopping não fará parte da escolha primária de emprego de ninguém com um pouco de qualificação.
A quinta lição aprendida foi quanto ao custo de locação. Há uma regrinha empírica na vida em Shopping Center que diz o seguinte: as grandes âncoras pagam muito pouco de locação (vi o caso de uma que pagava apenas 2% do faturamento, sem valor mínimo). Elas são fundamentais para gerar tráfego. As lojas de franquia também tem tratamento diferenciado. Afinal, elas estão presentes em todos ou quase todos os shoppings da administradora, são importantes no mix e a administradora aceita conversar. Quem realmente “carrega o piano” são os pequenos lojistas. A estes as regras são impostas e há pouco espaço para choro. Mesmo assim, negocie o máximo que lhe for possível. E quando não der mais para negociar, negocie mais um pouco. Lembre-se que você está entrando em um casamento. Quaisquer dois por cento hoje, somados ao longo de 5 ou 10 anos de operação de loja, farão muita diferença.
Por fim, embora as pessoas continuem trocando o comércio de rua pelo comércio concentrado, a superlotação de shoppings em algumas cidades está comprometendo a rentabilização dos novos empreendimentos. Recentemente eu participei de uma reunião entre grandes varejistas onde se discutiu o dilema entre estar em um shopping novo, sabendo que abrirão outros 2 ou 3 na cidade e todos sofrerão, ou abrir mão da oportunidade e ver o espaço ocupado por um concorrente. Muitos destes varejistas declararam que é melhor crescer menos mas com segurança do que tentar assegurar todos os pontos comerciais possíveis e estourar o caixa ou o endividamento.

Minha recomendação para você que é pequeno varejista é que entre em um shopping de cada vez, procure empreendimentos maduros, tenha muita reserva para sustentar alguns anos de operação deficitária, e só invista na próxima loja quando a primeira já estiver gerando caixa positivo. Se você for um franqueador, seja honesto com seu franqueado e lhe diga que o céu azul de brigadeiro com que todo mundo sonha está depois do mar de nuvens. E se você for um grande varejista, esprema a administradora e tente obter condições extremamente favoráveis.

Em tempo: eu, ainda noviço na arte de negociar com administradoras de shopping, e abrindo minha primeira loja, fechei o contrato por 30% do valor do metro quadrado inicialmente solicitado. Depois de algum tempo, com o negócio indo mal, consegui uma redução adicional nos custos de locação. Imagine o que eu teria obtido se tivesse um pouco mais de experiência nas costas.

A D.D é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 17 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui varejistas de grande e médio portes, bem como manufaturas e prestadoras de serviço

Dylan´s Candy Bar – a mais famosa loja de doces de NY

por Fabio Nogueira | jul 5, 2012 | Blog

Durante algum tempo na minha vida eu deixei de lado o escritório de consultoria e assumi o comando da empresa de doces artesanais da minha família, que operava na ocasião uma pequena rede de confeitarias próprias. Essa experiência me ensinou muitas coisas mas duas lições foram as mais importantes. A primeira é que a teoria é bem mais simples do que a prática. A outra lição é que doce vende menos por qualidade e mais por apresentação. É frustrante você ter uma empresa onde todos estão extremamente preocupados com a qualidade dos produtos enquanto seu público está muito mais interessando no design da loja e na apresentação dos quitutes.

Como não se briga com o cliente, metemos o orgulho na mala e fomos procurar inspiração por ai. Foi quando descobrimos a Dylan´s Candy Bar, uma pequena rede de lojas originária de Nova Iorque e que há 10 anos vem lentamente se espalhando pelos EUA.

A Dylan´s não fabrica doces. Ela os compra de fornecedores do mundo todo. Sendo assim, a maior parte do que ela vende é igual ao que se pode comprar em qualquer outra loja. Então onde está a diferença? Está na experiência de compra, essencialmente.

Vender sonho é uma especialidade da família da dona da loja. A Dylan´s pertence à Dylan Lauren, filha de Ralph Lauren, que absorveu de seu pai toda a experiência em design e construção de ambientes lúdicos. Sua candy store é uma graça e resulta de uma arriscada porém extraordinariamente bem montada mistura de arte, cultura, moda e doces.

A loja de 1.400 m2 é composta por 3 andares, sendo dois de exposição de produtos e um misto de cafeteria e área de eventos no terceiro piso. A decoração é animada, super colorida e permite a oferta de 7.000 itens diferentes. Quem já trabalhou com confeitaria sabe que 80% da clientela de uma loja de doces é composta por mulheres. Os homens não se sentem a vontade e nem são grandes consumidores de doces. As crianças ficam tão assanhadas que transformam a loja em um playgroung. Quem realmente decide e compra é a mulher. E a Candy´s é uma loja para mulheres, apesar do jeitão infanto-juvenil.

A Dylan´s não trabalha necessariamente com itens de confeitaria fina. Muitos de seus produtos são fornecidos por marcas industriais comuns, como Hershey´s, M&M, Wonka e semelhantes. O marketing e a apresentação é que valorizam o produto. Há uma espécie de Hall of Fame em um canto da loja, que destaca os doces preferidos das celebridades. A loja já serviu de pano de fundo para séries de televisão e filmes famosos. É um point turístico conhecido e há sempre alguma coisa acontecendo para chamar a atenção

A rápida valorização da marca ao longo dos primeiros anos permitiu à Dylan´s enveredar por segmentos de mercado conhecidos por serem hiper-disputados e de margens baixas, como o de festas particulares. Você terá de desembolsar pelo menos U$ 1.000 se quiser convidar duas dúzias de pessoas para sua charmosa festinha em uma das salas do terceiro piso.

Um outro braço de diversificação, obviamente inspirado na vida empresarial pregressa da família, foi a introdução de artigos de moda como botas, sapatos, bolsas, camisetas, guarda-chuvas e chinelos. Mais recentemente veio a linha de beleza: loções corporais, cremes, gel para corpo, gel para banho, esfoliantes e hidratantes labiais. Foi uma aposta de risco. Ninguém associa guloseimas com cosmética. Na verdade, quando se define a distribuição de lojas em um shopping center,por exemplo, tenta-se afastar lojas de doces de produtos de cosmética e drogarias porque doce é normalmente associado com “engordar” ou com diabetes. Mas foi esse o caminho escolhido pela Dylan´s, e tudo indica que funcionou.

O curioso lay-out da loja organiza os produtos nos seguintes departamentos:

Novelty: presentes para o lado infantil que todo adulto possui, como telefones em forma de doce e biquínis comestíveis
Chocolate: provenientes do mundo inteiro
Nostalgia: revival de produtos que não estão mais nas lojas mas são fabricados com exclusividade para a DYLAN’S
Dylan’s Candy Bar Re-Treat™: cosméticos com aromas e cheiros relacionados com os dos demais produtos da loja
Apparel: camisetas, bonés, chapéus, pijamas, botas, sacolas, bolsas e guarda-chuvas
Café: onde é possível degustar deliciosos sundaes, cupcakes, iogurtes, sorvetes e outras bebidas a base de café, preparados a partir de receitas próprias
Private Party Rooms: os ambientes localizados no terceiro andar da loja para festas particulares ou corporativas

Não há dúvida que a Dylan´s capitalizou muito bem dois atributos que faltam à maioria dos demais empresários: um sobrenome famoso e farto dinheiro para investir. Mas a ousadia que deu certo na mais famosa loja de doces de Nova Iorque pode certamente servir de inspiração para outros empreendedores

Fondue de chocolate, na cafeteria da Dylan´s

E-commerce: problema ou solução?

por Fabio Nogueira | jun 28, 2012 | Blog

A D.D Consultoria tem estado envolvida com internet desde 1997 e com comércio eletrônico, em especial, desde 1999. Neste longo período muita coisa aconteceu mas há algo que permanece imutável desde o início: a enorme concentração das vendas nas mãos de poucos varejistas virtuais. Ou seja, apesar de tudo o que se lê na mídia e se vê nos eventos, o e-commerce ainda parece ser um negócio de grandes empresas. No Brasil, os 10 maiores varejistas online tem um share combinado acima de 70% do comércio eletrônico total.

Nos EUA, um mercado normalmente bem mais competitivo do que o brasileiro, também existe concentração. Os US$ 48.07 bilhões de faturamento da Amazon representam 24,7% do comércio eletrônico total norte-americano, que atingiu US$ 194,7 bilhões em 2011. Entretanto, como o mercado americano é imenso e a infra-estrutura de serviços é notavelmente maior e mais eficiente que a nossa, um “pequeno varejista” – ou seja, uma empresa que fatura US$ 50 milhões anuais – pode tranquilamente manter um site de vendas eletrônicas sem maiores dificuldades. Já o pequeno varejista brasileiro, que fature talvez R$ 3 ou 4 milhões por ano, faz as contas e vê que o custo de vender é tão alto que não compensa a iniciativa.

Então porque se fala tanto do e-commerce e do m-commerce? Porque para certas categorias, as vendas eletrônicas já representam parte substancial da demanda. Quem vende eletrônicos, por exemplo, estaria abdicando de uma fatia de um terço do mercado se ficasse fora do mundo virtual. No segmento editorial, as estimativas indicam que 80% (ou mais) das vendas de livros ao consumidor final já são feitas pela internet. Em outros segmentos, embora a venda online ainda seja pequena, são as que mais crescem porcentualmente. O caso mais falado é o de confecções, alavancado pela padronização da numeração e softwares que criam espelhos virtuais que permitem ao cliente se ver dentro da roupa. Ou seja, terão de ser encontradas soluções para que o comércio eletrônico se torne atraente e viável para o micro e o pequeno varejistas.

Todos nós sabemos que há 3 desafios para o varejista online:

Gerar tráfego na loja, o que implica em investimentos em banners publicitários, links patrocinados, etc, etc. Tudo isso exige dinheiro e expertise. O custo do banner publicitário nos grandes portais brasileiros ou no Google é um dos mais altos do mundo.
Gerenciar a loja em si, que exige a manutenção do catálogo online. Aqui há coisas triviais que dão enorme trabalho. Por exemplo: foto de produtos. É praticamente impossível vender na internet sem pelo menos uma foto do produto. Fotos com fundo branco, iluminação adequada e enquadramento correto é trabalho de profissionais. Como fazer então pra manter a loja atualizada sem ter uma equipe de produção? Vale o mesmo comentário para descrição de produtos. Geralmente se copia o que vem no manual. Se o produto não tem manual, como roupas, alguém precisa redigir o texto. Textos comerciais exigem técnica redácional, respeito à gramática e à ortografia e adequação à mídia eletrônica. Dá trabalho
O último desafio é o da entrega do produto vendido, que começa com sua embalagem e termina com a logística reversa, caso o cliente fique insatisfeito. Parte deste processo poder ser terceirizado, como a logística de entrega. Parte não dá. Quem vende vãos de porcelana, entrega o produto para o cliente dentro na loja física em uma embalagem cartonada, ou uma sacola. Para despachar via Sedex ou algum courier, precisará colocar em uma caixa rígida, caso contrário seu vaso chegará quebrado na casa do cliente. A caixa pode custar o preço do produto que vai dentro dela, inviabilizando a venda.

Para o primeiro ponto, uma saída é abrir sua loja dentro de um Shopping Center virtual, que cumpre o mesmo papel dos shopping centers reais: faz mídia e gera tráfego para a loja, além de garantir alguns benefícios adicionais ao cliente final, como programa de fidelidade e coisas do gênero

Para o segundo ponto não há remédio a não ser criar uma pequena equipe interna que irá cuidar das vendas eletrônicas. Um dos shoppings virtuais que existem hoje no mercado, a Rakuten, ensina o cliente a fazer a gestão da loja e o acompanha no dia a dia. É uma ajuda e tanto, embora ele não faça o trabalho por você. Novamente, é preciso fazer conta. Qual o volume mínimo de vendas necessário para pagar esta equipe? Este volume terá de ser sua meta comercial.

$carga-fracionada-encomendas$ O equacionamento do último ponto depende do produto que o site oferece. Se for produto pré-embalado pelo fabricante, tudo fica mais simples. Mas se depender de embalagem específica a ser desenvolvida pelo próprio varejista, é preciso fazer conta para ver se existe margem de lucro suficiente para cobrir o custo adicional e a escala mínima de vendas necessária para justificar o esforço. Talvez com o passar do tempo e o crescimento dos shoppings virtuais, seja possível desenvolver uma solução logística cooperada, a exemplo dos couriers americanos, o que resolveria o último dos grandes problemas ao pequeno varejista.

Cores: o bonito nem sempre é o certo

por Fabio Nogueira | jun 21, 2012 | Blog

O impacto emocional provocado pelas cores é algo que todos nós percebemos de forma intuitiva. Um carro vermelho nos dá ideia de potência. Já uma roupa branca remete à pureza. Profissionais de comunicação lapidam seus dons artísticos naturais para potencializar o efeito que as diversas cores produzem no ser humano e, com isso, ajudam a vender produtos, atraem clientes ou geram situações de conforto. Este blog pesquisou alguns estudos sobre o tema e descobriu que há muitas sutilezas e um amplo espaço para interpretação nas análises. O aspecto cultural pode se sobrepor às reações orgânicas e gerar um efeito sobre um indiano que será diferente do efeito criado sobre um norte-americano, por exemplo. Ainda assim, é possível desenhar um quadro que mostra onde agem as cores, porque agem e quais seus principais efeitos sobre o ser humano, principalmente de cultura ocidental, como nós.

As cores estão em todos os lugares. No varejo, podemos utilizar cores na decoração da loja, nos equipamentos, uniformes de vendedoras, decoração do espaço, na preparação das vitrines, exposição de produtos em gôndolas ou prateleiras e até no revestimento do piso. Além, é claro, da logotipia, publicidade e embalagem. Associar seu negócio a um determinado conjunto de cores é importante para definir a personalidade da loja. As cores devem estar sintonizadas com a proposta do negócio e se relacionam de forma específica com o cliente.

A tabela abaixo não pretende ser exaustiva. Seu valor está em ajudar o empresário varejista a tomar decisões baseado menos no subjetivismo (“acho bonito” ou “não está legal”) e um pouco mais em técnica.

Clique na imagem para vê-la em tamanho grande

A combinação de cores tem a habilidade de atrair tipos específicos de consumidores e influenciar em seu comportamento de compras.

Preto, laranja e azul escuro: atraem compradores compulsivos. Usado em lojas de Fast Food, lojas de desconto e vendas de liquidação.
Azul marinho e verde piscina: atraem compradores com orçamento fixo. Usados em bancos e grandes lojas de departamentos.
Pink, azul claro e rosa: atraem compradores tradicionais. Usados em lojas de roupas.

A terceirização chegando (de fato) ao varejo

por Fabio Nogueira | jun 13, 2012 | Blog

Semanalmente, a equipe da D.D Consultoria dedica várias horas a identificar um tema que seja de interesse do varejo e em torno dele escrevemos a matéria do blog. Todos nós sabemos que o aumentar suas vendas, reduzir custos e melhorar a rentabilidade, seja ele do ramo varejista ou não. Historicamente, a indústria foi sempre a mais inovadora. Ela hoje aceita terceirizar partes substanciais de sua atividade fabril; não se importa em operar dentro de instalações de terceiros e chega mesmo a transferir parte de seu core business para fornecedores. Em última instância, as fábricas estão concentrando seus esforços na criação de tecnologia, produtos, no marketing, construção de marca e distribuição. O varejo tem características empresariais distintas e certamente ele não levará a terceirização a níveis radicais. Mas é possível fazer mais.

Nossas pesquisas desta semana identificaram uma empresa americana chamada Winmark (www.winmarkcorporation.com). A Winmark é um dos conglomerados empresariais mais curiosos que nós já vimos. De um lado, ele é criador e operador de diversas franquias, todas elas voltadas para a comercialização de itens usados (roupas, sapatos e instrumentos musicais). Ou seja, o que aqui no Brasil se faz em brechós, lá eles transformaram em negócio estruturado e voltado tanto ao empreendedor que tem poucos recursos quanto ao cliente mais pobre, que compra produtos usados em bom estado

Mas não apenas isso, a Winmark opera um negócio de locação e leasing de equipamentos para varejistas, incluindo check-outs, equipamentos eletrônicos em geral, sistemas de telefonia, copiadoras, impressoras, mobiliários, itens de exposição, etc. Locar equipamentos permite transformar investimento em custo operacional.

Um terceiro braço do grupo é uma financeira que financia aquisição de um leque variado de ativos que inclui mobiliários, veículos de uso comercial, maquinário para depósitos e centros de distribuição, computadores, displays, etc. Há vários formatos de financiamento e algumas das garantias aceitas são os próprios recebíveis do varejista, o que reduz bastante os riscos.

O quarto braço do grupo é uma empresa de serviços de informação que edita guias de compra, prepara cursos e manuais de treinamento de funcionários, vende softwares e ferramentas gerenciais simples, dentre outras coisas.

Tudo isso é orientado para varejistas de micro e pequeno porte. Ou seja, a Winmark funciona como uma espécie de centro de serviços e atendimento ao pequeno empresário. Uma empresa como a Winmark talvez fizesse muito sucesso no Brasil, país onde as incertezas mercadológicas, o alto custo do dinheiro e a carência total de bons prestadores de serviço faz com que o empresário varejista precise ter tudo sob seu controle.

Rue21 – A melhor rede para adolescentes dos EUA

por Fabio Nogueira | jun 8, 2012 | Blog

A Rue21 foi eleita a melhor rede de lojas de pequeno porte em 2010 pela Revista Forbes. O conceito de “pequeno porte” nos EUA é um tanto quanto elástico. A Rue21 tem 800 lojas e fatura US$ 820 Milhões por ano. Mas o ponto que nos interessa não é o porte da rede e sim sua proposta.

Vender para adolescentes é um dos problemas mais complicados do varejo. Adolescentes são volúveis e voláteis. É difícil entender seu comportamento e quando se consegue identificar alguma tendência de consumo nesta faixa etária, é melhor correr porque eles mudam de opinião no tempo que leva para ir do almoço ao jantar. Vender roupas para eles, então, é um drama. Garotos e garotas são influenciados por uma enorme variedade de fatores que vão desde como o pop star se apresentou ontem até alguma coisa que rolou no Facebook. Além disso, os pais não querem gastar muito com roupas porque os corpos estão mudando e as roupas não seriam mesmo usadas por muito tempo.

É aqui que entra a grande sacada da Rue21. Embora ela foque o mutante segmento etário de 11 a 17 anos, na verdade ela quer atrair o público adolescente que quer se vestir como alguém de 21 anos. E também o público adulto acima de 21 anos que não quer envelhecer.

Outra seja, ela percebeu que existem dois fatores permanentes que ela poderia explorar como proposta empresarial. O primeiro fator, é que os adolescentes norte-americanos tem sede de independência. E a idade símbolo disso para eles (dadas as leis e a cultura local) é 21 anos. O outro fator é que, uma vez ultrapassada a barreira da maioridade, e antes de chegar nos trinta, as pessoas não querem deixar de viver a vida como se tivessem 21 anos. Portanto, a Rue21 é para pessoas que querem ser e se vestir como indivíduos que tem 21 anos. Ponto final. Uma proposta espetacular, totalmente sintonizada com a cultura local, e extraordinariamente bem sucedida.

A trajetória de sucesso começou com um fracasso. A Rue21 chamava-se Pennsylvania Fashions Inc quando foi fundada em 1987. Com uma proposta convencional, ela cresceu até 250 lojas e, em 2002, pediu concordata. Seu fundador repensou o conceito, vendeu 50% do negócio para um fundo de investimentos, saneou a empresa e nos 10 anos seguintes transformou uma rede falida em um sucesso empresarial retumbante. A Rue21 abriu o capital em 2009 e seu valor de mercado hoje é de US$ 705 Milhões. Sua meta de abrir 100 lojas por ano vem sendo cumprida desde a reestruturação de 2002/3.

Detalhe final: a Rue 21 não vende pela internet, nem por celular nem por nenhum outro meio que não seja em suas lojas. Nem tudo é e-commerce nesta vida.